Kríza zmení finančné plánovanie podnikov

Ekonomická kríza je pre všetky finančné oddelenia nielen veľmi vážnym problémom, ale taktiež veľkou výzvou. A to nielen pre samotný podnik, ale i pre celé podnikateľské prostredie. Podniky tak budú musieť začať premýšľať o svojej likvidite, cash-flow a výkonnosti. Nie je kríza ako kríza. Niektoré podniky dnes zažívajú iba krízu rastu.

Donedávna podniky zvyšovali tržby o desiatky percent ročne, vďaka akvizíciám menších podnikov niekedy aj zdvojnásobili svoj tržný podiel a tešili sa z veľmi dobrej finančnej situácie. Niektoré podniky zabudli (rovnako ako socialistická vláda), že rezervy sa majú robiť najmä v dobe rastu. Tieto podniky len investovali, utrácali peniaze alebo naopak nechali peniaze len tak na účtoch a nezhodnotili ich. Svoj rast jednoducho prepálili.

Iné podniky prežívajú krízu stratégie alebo výkonnosti, kedy podniky potrebujú zmeny internej štruktúry, procesného riadenia, stratégie, inú kapitálovú štruktúru a pod. Najhoršie na tom sú podniky, ktore trpia krízu likvidity. Tieto podniky sa stretávajú s úpadkom a budú potrebovať reštrukturalizáciu či inú veľmi hlbokú zmenu.

Likvidita a zase len likvidita

U mnohých podnikov sa tak určite začne hovoriť o riadení obežných aktív, managemente likvidity či inom nástroji, ktorý znamená v podstate to isté. Podnik si musí byť vedomí, koľko disponibilných prostriedkov má k dispozícii, koľko ich bude potrebovať, aká je minimálna úroveň peňažných prostriedkov na účtoch a čo financovať akými prostriedkami.

Podniky s vysokou likviditou sú na tom lepšie než podniky s veľmi nízkou likviditou, ale i to nie je dobrá stratégia. Vysoká likvidita často ukazuje na veľmi zlú aktivitu. Podnik nedokáže obracať aktíva tak dobre, ako by mal. Podnik je tak vysoko likvidný, ale zároveň má mnoho nepredaných zásob alebo materiálu na sklade.

Nepredané zásoby sú potom to najhoršie, čo sa môže podniku stať. Nepredaných zásob sa dá zbaviť niekoľkými spôsobmi – predať ich za najnižšiu cenu, použiť ich ako vstupy, predať ich silnejším predajcom schopným ich predať a pod. Najlepší je ale predchádzať vzniku týchto zásob dobrým plánovaním, v konečnom dôsledku riadením celého dodávateľského reťazca  - Supply chain management. 

Ako rýchlo sa dokážete rozhodnúť, určuje váš úspech

V dobe, kedy dnes neplatí, čo platilo včera, sa znižuje dôraz na presnosť a do hry vstupuje rýchlosť. Operatívne ciele sa nastreľujú tak, aby vyhoveli strategickým cieľom a pokiaľ možno odpovedali budúcnosti, ktorú aj tak nie je možné dokonale predvídať. Pritom sa odporúča dávať si náročnejšie ciele, ktoré sa splnia na 98 %, než jednoducho zvládnuteľné ciele.

Hovorí sa rovnako o modifikácii systému odmeňovania. Vo väčšine podnikov sú manažéri hodnotení porovnaním s cieľmi, teda podľa toho, ako splnili stanovené ciele. Manažéri by mohli byť novo odmeňovaní aj podľa toho, aké ciele si stanovia, čo sľúbia.

Dáta kedykoľvek k dispozícii

K tomu je potrebné, aby podnik pracoval s údajmi on-line a nie v periódach. Podnik by mal sledovať, čo najviac dát priebežne, tomu by mal zodpovedať aj informačný systém podniku. V konečnom dôsledku sa môže jednať o denné uzávierky vrátane denných odpisov. Jednotlivé časti informačného systému by mali byť natoľko prepojené, aby aktualizácia dát bola čo najjednoduchšia, resp. automatická. Podnik by nemal čakať na uzávierku pre daňové účely vrátane mesačných odvodov DPH, podnikový management by mal mať k dispozícii rýchlu uzávierku obsahujúcu tie najdôležitejšie údaje omnoho skôr. To sa označuje ako fast close.

Tu zohráva veľmi dôležitú úlohu controlling, to môže byť samostatná pozícia alebo kumulovaná funkcia až na pozíciu finančného riaditeľa. Controllor je v súčasnej dobe jednou z najdôležitejších pozícií a určite i tu najmenej obľúbenú, pritom je komunikácia medzi ním a business manažérmi viac než kľúčová.

Čo nového sa používa?

Postupne sa znižuje význam tradičnej finančnej analýzy využívajú pomerové a syntetické ukazovatele, pyramidálne rozklady, a stále viac sa používajú napríklad krycie príspevky (tržby mínus variabilné náklady), Activity based costing (ABC) a odchylková analýza. V prvom prípade sa počíta, ako výrobok prispieva k úhrade fixných nákladov a zisku, v druhom prípade sa režijné náklady rozpočítavajú na procesy a v treťom prípade sa hľadá napríklad to, čo vyvolalo odchylku plánovaného hospodárskeho výsledku.

Každý podnik teraz rovnako rieši otázku odchýliť sa vďaka okolným zmenám od plánu/rozpočtu alebo nie. Tu platí: Cieľom nie poraziť plán / rozpočet, ale konkurenciu.